ОАО ИНТЕГРАЛ


Выпуск  № 12(983) от 26 апреля  2013 года


Аналитика/Прогнозы


Переоснащение производств без рынков сбыта – тупик в пути и деньги на ветер


(Дмитрий Боднарь, к.т.н., генеральный директор, ЗАО «Синтез Микроэлектроника»)
Дмитрий Михайлович Боднарь – наш давний автор, и мы всегда охотно предоставляем ему возможность для публикаций. Его суждения могут показаться излишне резкими и категоричными, однако высокий профессионализм и жизненный опыт дают ему на это право.
В последние годы многие предприятия электронной промышленности развили активную деятельность по замене устаревшего оборудования на современное –отечественное и зарубежное. Подобные решения, особенно когда они реализуются за счет собственных средств и направлены на улучшение технических и экономических показателей уже выпускаемой продукции, можно только приветствовать. В отечественной электронике такие показатели как выход годной продукции, производительность труда, объем выпускаемой продукции на одного работающего – одни из самых низких по сравнению с опытом мировых производителей. И улучшать эти показатели необходимо не за счет расширения штата, а путем повышения квалификации технического и управленческого персонала, автоматизации производства и технического перевооружения. И одновременно с этим – за счет увеличения объема выпускаемой и продаваемой на рынке продукции. В противном случае автоматизация только снизит коэффициент использования оборудования и уменьшит занятость. Очевидно, это хорошо понимают руководители предприятий, принимая решения по точечному перевооружению и «расшивке слабых мест» в производстве. К тому же, на эти цели они чаще используют средства собственных предприятий.
 Печальный сценарий
 Однако все меняется, когда речь идет о комплексном техническом перевооружении, особенно по новым перспективным направлениям. Здесь главной задачей становится получение целевого бюджетного финансирования. И чем более заумным будет название проекта (с обязательным наличием модных слов «нано», «энергосбережение» и «светодиод»), тем более вероятно (как кажется соискателям) получение куска бюджетного «пирога». Далее большое количество технических специалистов, финансистов, экономистов начинают готовить большое количество обоснований, расчетов, графиков, приложений. Вершиной этого труда у некоторых соискателей может стать документ с волшебным названием «бизнес-план». Для подготовки этого «айсберга» руководитель предприятия может оставить без чашки кофе или дежурной сигареты своего заместителя по маркетингу, требуя от него данных по рынку сбыта продукции. А этот самый непонятный раздел требует информации о типах продуктов, цене, конкурентах, покупателях и т.д. Такая работа должна выполняться постоянно в течение многих лет. Однако поскольку бизнес-план надо было представить «еще вчера», то заместитель «по рынку» имеет всего несколько часов, чтобы избавить себя и своих коллег от неприятностей. И здесь начинается индивидуальное и коллективное «высасывание из пальца» нужных экономистам цифр. Эти цифры должны быть фундаментом бизнес-плана, но, к сожалению, у большинства соискателей они существуют виртуально и как бы отдельно от основного документа. Наверное, многие из участвующих в таких сценариях узнали и увидели себя в этой картине…
 Однако самое интересное происходит, когда эти бумажные планы попадают в вышестоящие инстанции. Там рыночные цифры особенно никого не интересуют, а главным становится заумное обоснование – почему наша страна еще не прекратила свое существование из-за отсутствия столь нужных ей линий, технологий и поездок руководства и чиновников в зарубежные компании за обменом опытом. Но, очевидно, ни одна дискуссия или защита проекта не обходится без конфиденциального разговора, обеда, ужина (можно продолжить) о трудной судьбе и стимулировании нужного чиновника. И этот ужин играет значительно более важную роль, чем все предыдущие и последующие мероприятия и действия вместе взятые. Поскольку он ставит все точки над i. И если даже на выделенные средства оборудование будет закуплено и установлено (что происходит далеко не всегда), мало кто вспомнит и потребует отчета относительно цифр рыночной потребности и сроков окупаемости проекта. В это время уже будет происходить подготовка и защита проекта №2, 3 и т.д. Нужным руководителям уже напишут и защитят диссертации по теме неработающих линий и несуществующих рынков сбыта.
По причине такого печального сценария мы затем узнаем (а чаще ничего не знаем), да и то из-за наличия оппонентов или увольнения предыдущих чиновников, что даже в мозговом центре российских инноваций «Сколково» деньги разворовали, кабель выкопали, денежные средства перевели в свой банк и т.д.
А если все-таки производственную линию установили и запустили (что уже фантастика), начинается подготовка документальных обоснований о выделении денежных средств на ее содержание. И никто не поднимет первичный бизнес-план и не потребует ответа за те обоснования и решения, которые предшествовали его принятию. К тому же, на этих должностях уже сидят другие чиновники…
 К сожалению, высшее руководство страны само регулярно подает пример нерыночного подхода своим подчиненным. Хотел бы я посмотреть на реакцию любого руководителя зарубежной компании, в которой подчиненный ошибся в расчете стоимости проекта в 10 раз, и кроме того не знает, чем загрузить производственную линию после ее оплаты и запуска. Правильно, там бы до этого просто не дошло, и проект был бы отвергнут еще на стадии обсуждения бизнес-плана. У нас же в России на уровне руководства страны принимаются решения о выделении колоссальных средств на проведение саммитов, универсиад, олимпиад, чемпионатов мира по футболу, без учета последующего использования построенных объектов.
 Битва проектов
Несколько лет назад происходила битва проектов двух ведущих российских предприятий «Микрона» и «Ангстрема» за финансирование новых производственных линий на пластинах 200 мм. Мне она даже напомнила аукцион. Технологический проект «Микрона» на 180 нм «Ангстрем» пытался победить цифрой в 130 нм. Как будто это решало все. Затем, когда «Микрон» одержал верх, «Ангстрем» пытался обосновать необходимость для страны параллельной с «Микроном» линии на 130 нм. Само обоснование загрузки этой линии радиационностойкими изделиями по технологии SOI вызвало у меня удивление. Откуда взялись цифры рыночной потребности в таких продуктах? Даже если присоединить Европу к России, не удастся загрузить эту линию. «Микрон» ощущает проблему загрузки новой производственной линии в полной мере.
 Похожие тенденции происходят и со светодиодными проектами. Чиновники «Роснано» развили бурную активность по строительству в России заводов по производству светодиодов и светодиодных светильников. Однако имеется ли в России достаточная реальная рыночная потребность в таких продуктах? Один из значимых сегментов рынка – светодиодная подсветка для LED-телевизоров – находится за пределами нашей страны. Высокие цены светодиодных ламп освещения типа Е27 (для замены ламп накаливания и энергосберегающих ламп), а также трубчатых ламп даже в развитых странах не стимулируют взрывного рыночного спроса. Для этого необходима государственная поддержка для населения и предприятий. Остается только сегмент уличного освещения. Развитие этого сегмента тоже будет происходить в основном за счет государственного или местного бюджета. Значит это многолетний и длительный процесс, даже если он будет идти по правилам. Хотя в светодиодной отрасли, как, пожалуй, ни в какой другой сфере электроники, у России существовала возможность занять лидирующие позиции в мире. В СССР была и все еще остается сильная научная школа по выращиванию сапфира. Сейчас основная доля оборудования для выращивания слитков сапфира поставляется на рынки Китая, Кореи и Тайваня российскими и украинскими компаниями. Ставропольский «Монокристалл» контролирует более 25% мирового рынка пластин сапфира для светодиодов. И что это дало стране? Да, ничего. Мы в свое время не оценили и не поддержали это направление и предприятия его развивающие. Сейчас основной производственный сектор сместился в Азию. Хотелось бы понять, как в «Роснано» собираются изменить положение. Или стоит задача только освоить деньги на бумаге?
 Как раб на галерах
 В любом случае, техническое переоснащение, как цель освоения бюджетных средств, за которым не стоит выпуск товарной продукции для собственного или зарубежных рынков, только развращает техническую элиту и чиновников и умножает коррупцию. А также продолжает отдалять страну и предприятия от практической диверсификации экономики и ухода от сырьевой зависимости. Понимает ли это власть? Если понимает, то почему не «пашет как раб на галерах» именно на поле развития рынков сбыта? Если понимает, то вначале должна убить коррупцию, должна развивать и формировать рынки сбыта, параллельно стимулируя техническое переоснащение. Именно стимулируя, а, не облагая новыми налогами и пошлинами любые начинания предприятий на пути к новому. Обратная последовательность – тупиковый путь. Хотя, возможно, кому-то и так неплохо. Если власть не умеет, то почему не учится вместе с нами, а с видом умного профессора дает безаппеляционные указания и за них не отвечает?
 К сожалению, описанная выше практика не увеличивает числа толковых проектантов и разработчиков, но зато плодит невообразимое количество прожектеров, «решал», посредников и просто мошенников. Вероятно, их количество вместе с чиновниками уже превышает уменьшающееся число специалистов, которые хотят, могут и умеют решать все названные задачи. Ведь этих специалистов также вовлекают в описанные игры и развращают незаработанными деньгами.
 Ценовая гонка и чувство долга
В последние годы большинство наших предприятий электронной промышленности устроили гонку повышения цен для продукции Министерства обороны. Ее постоянно провоцирует государство – повышением тарифов на электроэнергию, газ, коммунальные услуги и т.д. По-другому оно просто не умеет работать. Но только этим нельзя оправдать гонку цен.
Главное, как и в случаях с защитой новых проектов, приложить формальные обоснования. По крайней мере, они так думают. Но ведь срабатывает! А раз так, то зачем создавать новые продукты, искать заказы и работу, повышать эффективность производства и заботиться о конкуренции на рынках, на которые никто не стремится выйти. А зачем, если по большинству продуктов электроники эти предприятия являются монополистами и не имеют конкурентов. Все понимают, что бороться с этим будут не рыночными, а директивными методами. Монополизм окутал всю страну – от газовой отрасли, электроэнергии, непотопляемого ЖКХ – до политической жизни.
 В мировой электронике масштаб личности руководителя решает очень многое. Но не все могут быть Стивами Джобсами. Но министр электронной промышленности СССР В.Г. Колесников в свое время тоже был директором завода. Да время было другое, но кто сказал, что тогда было проще и легче? Скорее наоборот. А вот что у таких людей всегда было сильным, так это чувство ответственности и долга.
Мода на звания
В последние годы снова стало модным и престижным для руководителей иметь ученые звания и степени. Получить их стало настолько просто и дешево, что перед этим соблазном многие не могут устоять и используют труд и мозги своих подчиненных. И неправ будет тот, кто скажет, что в СССР этого не было. Еще как было, но там писали и защищали реальные диссертации, только писали их подчиненные. Кроме того, существовал реальный фильтр ВАК. Правда, для очень высоких должностей этот фильтр был прозрачным.
 Господа руководители, разбудите в себе остатки совести и прекратите дискредитировать звание ученого! Полагаю решить эту проблему можно просто. Необходимо узаконить список должностей, начиная с которых руководитель не имеет право защищать диссертации. Хотите расширить ряды ученых – добро пожаловать вниз по служебной лестнице на должности старших, ведущих научных сотрудников, инженеров и т.д. на срок не менее трех лет, необходимый для выполнения и написания диссертации. Только при этом не забудьте подписать приказ о снижении своей зарплаты, согласно штатному расписанию. Количество желающих сразу снизится на несколько порядков. Если им не хватило времени и мозгов написать диссертацию ранее, находясь на этих должностях, откуда все это возьмется, когда человек находится в должности руководителя?
Ответственность власти
Однако даже таких руководителей предприятий нельзя обвинять в том, что наш рынок сбыта электроники – кривой, однобокий и сжимающийся. В основном он строится на заказах Министерства обороны. Я неоднократно высказывался на эту тему, полагая это неправильным. И главная вина государства и власти в том, что ничего не было сделано для формирования рынка сбыта электронной продукции. Не смогли даже извлечь выгоду из бурного роста продаж товаров потребительской электроники и автомобилей, согласившись с намерением зарубежных компаний ограничиться вкручиванием минимального количества болтов и гаек в завезенные из-за рубежа блоки и электронные платы. «Азиатские тигры» начинали с этого 25–30 лет назад, но очень быстро проскочили этот этап. Похоже, что мы не намерены уходить с этого этапа вообще. Тогда как мы намерены увеличивать рынок собственного производства электронных блоков, плат и компонентов?
Если уровень наших действующих электронных предприятий не удовлетворяет зарубежных сборщиков (как высказываются некоторые), то почему власти не стимулируют и не обязывают сборщиков и инвесторов строить новые, современные производства? У власти для этого есть законные основания. В конце концов, почему сами не строят современные предприятия вместо проведения саммитов и универсиад? И когда некоторые руководители зарубежных компаний утверждают, что их сборочные заводы в России еще не набрали критическую массу заказов для локализации, у меня возникает вопрос: а что в маленькой Словакии уже набрали? Лукавите, господа. Пользуетесь слабостью наших властей. Потенциальный рынок только стран бывшего СССР больше европейского, только он сам к нам не придет, его надо завоевывать. Но, к сожалению, это уже проблема не сборщиков, а властей, а значит – наша. Осталось только выяснить у властей, какую экономику они пытаются построить. Покажите хотя бы на глобусе страну, где такая экономика есть.
 Зачем им это надо?
 В последние месяцы мне довелось побывать на производствах двух мировых лидеров в своих сегментах по оборудованию для полупроводниковой электроники – компаний DISCO и SPTS. Меня уже сложно чем-либо удивить и я не намерен петь дифирамбы этим компаниям, тем более что они в этом не нуждаются. Но на одно обстоятельство я хотел бы обратить внимание. Такие компании не ставят перед собой цели «отоварить» клиента. Они очень скрупулезно изучают проблемы потребителей и задачи, которые они ставят перед собой и ими. Изучают настолько серьезно, что типовой вопрос, который задают наши технические специалисты, звучит так: а зачем им это надо? Наиболее подозрительные клиенты могут увидеть в этом намерение выведать их производственные и технические секреты. Это потом оказывается, что они бесплатно открывают клиентам такую информацию, которая сама стоит денег. Повторюсь, такие компании видят своей главной задачей не «отоваривание» клиента путем продажи ему оборудования с подвешиванием ненужных опций, а решение проблем клиента с помощью поставляемого оборудования.
 Это качество, которое заслуживает не только уважения, но и подражания. И только когда мы научимся глубоко изучать свои проблемы, цели, методы их решения, способы и инструменты рыночной окупаемости своих затрат, тогда мы можем начинать тратить свои и государственные средства на комплексное техническое перевооружение.
 В целом у меня создается впечатление что мы (Россия) заходим в тупик, из которого не видим ясного выхода, а что делать дальше, не знаем. Можем ли мы рассчитывать, что в таких условиях электроника России будет подниматься, особенно в секторе, где присутствует только государство? Сильно сомневаюсь. На мой взгляд, для изменения ситуации необходимы
·   решение проблемы коррупции в стране, не только в настоящий момент, но постоянно;
·   постоянный рост рынка сбыта электроники, как электронных приборов, блоков, так и электронных компонентов:
·   переход от отверточной сборки к глубокой локализации производства электроники:
·   повышение конкурентоспособности наших продуктов и предприятий не только на внутреннем, но и на зарубежных рынках:
·   привлечение частного капитала (как зарубежного, так и российского) в электронику, в т.ч. в виде частно-государственного партнерства.
Но все вышеперечисленное невозможно реализовать только с помощью государства, без частного капитала. Даже если государство закупит несколько самых современных производственных линий в рамках программ технического переоснащения. Именно на решение этих задач должны быть направлены все усилия властей, если они хотят иметь конкурентную отечественную электронику. Но это очень длинный, трудный, системный и постоянный процесс. Его нельзя решить кавалерийским наскоком или написанием нескольких национальных программ с большим финансированием. Мы уже имеем возможность наблюдать первые печальные итоги освоения гигантских денег в Министерстве обороны.
 Так получилось, что много внимания в этой статье я уделил общегосударственным проблемам, а не только электронике. Но тот, кто посчитает, что эти проблемы не взаимосвязаны и не взаимозависимы, пусть попробует опровергнуть или бросит в меня камень. Наверное, не все в этой статье бесспорно, но невозможно решать проблемы, делая вид, что их нет. Чересчур дорого это обходится всем нам и нашей стране.
www.elcomdesign.ru/market/19.04.2013

 


Электроника


Электроника в России: как сделать шаг вперед


Одна из причин появления статьи – неконкурентоспособность российской электронной промышленности, которая, по мнению авторов, находится в глубоком структурно-технологическом кризисе. В статье рассматриваются современные бизнес-модели аутсорсинга, мотивы создания компаний с углубленной специализацией, возможности кооперации внутри отрасли и вопросы межотраслевого взаимодействия.
Авторы статьи
·          Павел Смирнов, начальник научно-технического центра, НИИ «Масштаб»
·          Александр Давыдов, генеральный директор, НИИ «Масштаб»
·          Роман Пахолков, генеральный директор, инновационная компания Promwad
·          Семён Лукачёв , генеральный директор, ПК «Альтоника»
Введение
Современная электроника используется почти во всех сферах деятельности человека: в медицине, образовании, телекоммуникациях, СМИ, для обеспечения обороноспособности и безопасности, на транспорте, в бизнесе и во многих других областях. Развитие отрасли электроники способствует росту многих других сфер деятельности, существенно влияя на состояние всей мировой экономики.
Для того чтобы российская электроника могла конкурировать с продукцией ведущих экономических держав, необходимы в т.ч. последовательные действия со стороны государства, направленные на повышение эффективности совместной системной работы отечественных компаний.
Основные вопросы статьи: как предприятиям правильно концентрировать усилия на своих основных компетенциях, а не на создании вертикально интегрированных компаний, и как государству стимулировать и развивать потенциал кооперации между российскими разработчиками, системными интеграторами, производителями электронной аппаратуры, компонентов и разработчиками программного обеспечения.
Уровень неконкурентоспособности
На фоне динамичного развития мировой электроники отечественная электронная промышленность стагнирует последние 10?15 лет. Таблица 1 позволяет проанализировать развитие российской электронной промышленности в сравнении с ведущими мировыми производителями.

Таблица 1. Сравнение электронной промышленности (в таблице – ЭП) России со странами – ведущими мировыми производителями электроники (по итогам 2008 г.)

 

Числен-
ность населе-
ния, млн чел.

Объем ВВП, млрд долл.

Объем
произ-
водства 
ЭП,
млрд долл.

Объем внутрен-
него
рынка электро-
ники,
млрд долл.

Доля
нацио-
нальной продук-
ции на
рынке электро-
ники, %

Объем экспорта ЭП,
млрд долл.

Доля национальной продукции на мировом рынке электроники, млрд долл.

Число компаний в ЭП

Число занятых в ЭП,
тыс. человек

Средняя выработка на человека в год,
тыс. долл.

Россия

142

2260

9

44

20

0,4

0,05

2500

360

25

США

307

154264

492

509

42

190

20

19150

1224

402

Китай

1334

7916

254

145

48

148

13

13000

2555

99

Япония

128

4354

289

196

54

148

8

7750

746

387

Германия

82

2910

164

130

39

50

3

4000

444

369

Ю. Корея

49

1342

145

35

64

109

7

1550

410

355

Тайвань

23

711

98

12

44

44

5

3750

332

297

Бразилия

191

1981

56

63

61

9

3

650

162

346

Венгрия

10

156

20

5

36

19

1

600

114

175

Израиль

7

202

14

7

38

10

1

800

77

194

Источник: «Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 г.», АПЭАП, 2009 г.

Если рассмотреть статистические данные по крупнейшим ИТ-разработчикам России, то можно увидеть вполне успешные компании: Лабораторию Касперского, 1С, Parallels, Abbyy и т.д. (данные CNews Analytics). Но среди них редко встречаются компании, которые разрабатывают потребительскую электронику. Основной продукт успешных российских компаний – программное обеспечение (ПО). Разработка ПО является критически важным аспектом в сфере ИТ, но не формирует ее полностью. Нужна еще и аппаратная разработка.
Разработка и производство электроники – как процесс, а также продажи электроники на внутренних и внешних рынках – как результат, недостаточно эффективны, что является системной проблемой всей отрасли. В России действительно много успешных разработчиков, а на многих предприятиях сохранилась школа НИОКР. Наряду с компаниями, которые преуспели в разработке, но не продвигают свои продукты на рынок, есть компании, которые разрабатывают и продвигают свои вполне успешные продукты, но взаимодействуют при этом только с зарубежными чип-вендорами.
Если оглянуться и проанализировать некоторые исторические факты, то мы увидим важные достижения советской науки – атомный и космический проекты. Построенная тогда система НИОКР была малоэффективной экономически, но она давала результат и была рассчитана на достижение целей всеми доступными средствами. Об эффективности говорят достижения советских лет: максимальный достигнутый уровень производительности труда в СССР составлял всего 29,4% от американского [5].
Какие преграды необходимо преодолеть, какие задачи решить и какие шаги предпринять, чтобы заставить работать отрасль электроники?
Современные бизнес-модели взаимодействия предприятий
Если в мировой практике наиболее успешные проекты, особенно в области высокотехнологичных производств, реализуются посредством широкой кооперации предприятий, которая все чаще приобретает статус международной, то в российской практике ставка делается на вертикально интегрированные структуры.
Например, Минпромторг выступал с инициативой объединения двух предприятий по производству полупроводниковых компонентов – «Ангстрема» и «Микрона». Основной мотив: в России невозможно создать массовый спрос на чипы, поэтому нужны вертикально интегрированные компании, которые будут производить конечные устройства. Остается открытым вопрос о конкурентоспособности таких устройств. Более того, преобладание интегрированных компаний не сможет развить здоровую инфраструктуру в отрасли. В некоторых случаях такой подход может быть оправдан, но давайте рассмотрим альтернативную модель.
Приведенная схема (см. рис. 1) формирует общее понимание того, как сейчас происходит разделение рынков по уровням, и как выстраивается схема кооперации в мировой практике при создании продуктов в сфере электроники.

Сужая область деятельности, компании все больше концентрируются на приоритетных направлениях и получают в них технологические преимущества, позволяющие значительно увеличить долю в выбранном сегменте рынка. Неосновные виды деятельности предприятия стремятся передать на аутсорсинг, формируя таким образом спрос на различные услуги, связанные с производством, разработкой, закупками, логистикой и системной интеграцией.
Ниже приведены краткие описания компаний-игроков в отрасли электроники.
Componentvendor– обобщенное название компаний-разработчиков, производителей и поставщиков электронных компонентов. Электронные компоненты используются для разработки таких продуктов как СнК (система на кристалле, или SoC – system on a chip), процессоров, печатных плат (PCB), модулей, контроллеров, кабелей, пассивных элементов и т.д.
IDM (integrateddevicemanufacturer) – компания, которая разрабатывает, производит и продает электронные компоненты.
Fabless– компания, которая специализируется на разработке и продаже микроэлектроники, но не имеет собственных производственных мощностей (от англ. fab – полупроводниковая фабрика, less – обозначение отсутствия).
Некоторые компании, такие как поставщики интеллектуальной собственности – intellectualproperty(IP) vendors– предоставляют другим компаниям дизайн и технологии, которые те интегрируют в свои решения по определенным лицензионным соглашениям.
Foundries– модель, подразумевающая разделение завода-производителя микроэлектроники и разработчика на отдельные компании.
CM/EMS (contractmanufacturer/electronicsmanufacturingservices) – контрактный производитель электронных компонентов и/или устройств. На рисунке 2 показан контрактный производитель именно электронных устройств.
OED (originalequipmentdesigner) – контрактный разработчик электроники, который проектирует продукты по требованиям заказчика.
Designhouse– разработчик электроники, который занимается не только заказными разработками, но также инвестирует создание собственных программных и аппаратных платформ, технологий и IP.
ODM (originaldesignmanufacturer) – компания, которая проектирует и производит конечный продукт, который получит бренд другой компании для продажи. ODM-компания – это, по сути, совмещение моделей OED и EMS.
OEM (originalequipmentmanufacturer) – в современном понимании это компания, под брендом которой на рынок выводится продукт, произведенный CM или ODM. Изначально под термином OEM понималась компания, которая, прежде всего, производила продукт. Существует множество сценариев работы OEM: OEM in-house design и production/OEM design, outsourced manufacturing/OEM requirements, ODM design и manufacturing/operator-OEM collaboration и т.д. Принципиальное отличие OEM – это продуктовая направленность, тогда как design house, EMS и т.д. являются сервисными компаниями.
Softwarevendor– компания, разрабатывающая программное обеспечение, и которая во многих отраслях «пронизывает» сразу три уровня рынка. Например, в отрасли создания мобильных телефонов она может взаимодействовать с сomponent vendor в части операционной системы (ОС), с разработчиками продуктов в части ОС и приложений разного уровня, а также с конечным потребителем в части пользовательских приложений.


 Рисунок 2 наглядно демонстрирует то, как создается современный смартфон по  модели мирового аутсорсинга [3].

Если рассматривать современную бизнес-модель взаимодействия организаций электронной отрасли (см. рис. 1), то можно выделить три основных уровня:
1. Рынок полупроводников, создание компонентной базы, процессоров и СнК.
2. Рынок электроники, разработка и производство электроники.
3. Потребительский рынок, дистрибьюторы.
Таким образом уровень 2 является потребителем для уровня 1, уровень 3 – для уровня 2. Это не исключает ответственности организаций на уровне 1 за грамотную проработку маркетинговых мероприятий вплоть до уровня конечного потребителя, ведь разработчик современной СнК должен точно чувствовать рынок, определяя тенденции развития технологий и потребительские ожидания от конечных продуктов. Более того, хотя идеи продуктов и общая концепция возникают у предприятий на 2 уровне, технологии и стандарты появляются именно у предприятий-разработчиков СнК. Новая технология способна изменить отрасль и открыть новые рынки, например, технология доступа LTE. Предприятия микроэлектроники активно продвигают новые стандарты в стандартизирующих организациях.
Разделение на уровни обусловлено рядом экономических факторов и быстро растущей технологической сложностью каждой отдельной области. Получается, что зачастую сосредоточить определенные компетенции в рамках одного предприятия целесообразнее, чем выстраивать вертикально интегрированные компании, отвечающие за полный цикл.
Ниже будут рассмотрены несколько типов узкоспециализированных предприятий, которые начинают появляться и успешно работать в российской электронной отрасли, а также – основные причины сужения их специализации. Процесс создания продукта при взаимодействии игроков отрасли показан на рисунке 3.

Чип-вендоры – сomponent vendors
Как правило, в 1970–80-х гг. разработка, производство и продажа микросхем осуществлялись силами отдельной компании (американское обозначение такой компании – IDM, integrated device manufacturer). По мере удорожания технологического оборудования для выпуска микросхем все меньше фирм, занятых изготовлением интегральных микросхем, могли позволить себе проведение модернизации. По словам главного исполнительного директора Intel Крейга Барретта (Craig R. Barrett), стоимость всего завода Intel 70-х гг. была равна стоимости одного кафетерия на Intel 2000 г.
В 80-е гг. появились полупроводниковые фабрики, оказывающие услуги по изготовлению пластин с микросхемами. Тогда же возникли fabless-компании.
Основным преимуществом бизнес-модели fabless Брайан Левис (Bryan Lewis), главный аналитик Dataquest по исследованию рынка заказных микросхем, считает уход от значительных фиксированных капитальных затрат: fabless-фирмы перекладывают основные расходы по постройке и поддержанию полупроводникового производства на плечи кремниевых мастерских и упаковочных фабрик.
Компания Qualcomm также полагается на сторонних производителей, оставляя в своей компетенции лишь дизайн и продажи. Qualcomm остается крупнейшим разработчиком чипов и процессоров, у которого нет собственных заводов.
Сегодняшние лидеры, входящие в международную ассоциацию полупроводниковых fabless-компаний (Fabless Semiconductor Association, www.fsa.org) – Adaptec, Altera, Broadcom, Qualcomm, Xilinx.
В России fabless тоже в моде. Появились лидеры среди отечественных компаний: «Модуль», «Спирит», «ИМД-Плюс» и другие. Если будет налажена связь разработчиков электроники с российскими чип-вендорами, то на рынке можно ожидать более массового появления продуктов с российскими чипами.
Контрактные производственные компании (EMS, CM)
Важный вопрос, на который должен ответить собственник современной компании, работающей в сфере создания электронных продуктов: «А нужно ли собственное производство?»
На начальном этапе деятельности компании возникает вопрос: развивать собственные производственные мощности или искать партнеров по аутсорсингу тех или иных производственных процессов. Причем этот вопрос возникает у компаний регулярно, т.к. меняются объемы выпуска, сложность изделий и, соответственно, требования к технологическому оснащению и используемым технологиям производства. Многие компании, например, Nokia, Dell, Hewlett-Packard, давно не имеют собственных производственных мощностей, а оставили у себя только R&D.
Производственная деятельность компании-разработчика электроники требует прежде всего собственного отдельного профессионального менеджмента, поскольку зачастую является отвлечением собственных же управленческих ресурсов. К сожалению, в России совсем немного профессионалов, которых можно пригласить для управления заводом.
Кроме того производство критически чувствительно к загрузке. Можно утверждать, что работа в одну смену гарантирует убыточность производства. Нормальный режим работы для автоматического оборудования – три смены, 24 часа в сутки. Едва ли собственные продукты, с учетом сезонности, взлетов и падений  рынка и прочими «невзгодами» могут в принципе обеспечить такую постоянную загрузку.
Производственная деятельность должна быть отдельным бизнесом. Это может быть и не отдельная компания, а подразделение в крупной корпорации, но с честным отнесением затрат, собственными финансовыми отчетами и планами. Большой ошибкой является «закапывание» убытков производства в высокую общую маржинальность продуктов собственной разработки. Это деньги, которые выбрасываются вместо того, чтобы вкладывать их в новые разработки, продвижение и продажи собственных продуктов.
Конечно, есть случаи, когда необходимо именно собственное производство, например:
·  при отсутствии оптимального партнера;
·  при наличии технологического «ноу-хау» или большого количества проектов по разработке (создается опытное производство);
·  при особых требованиях к секретности и защите интеллектуальной собственности;
·  при действительно большом объеме выпускаемой продукции.
Для электронно-сборочного производства полного цикла можно грубо определить порог, за которым становится разумным создание собственного полноценного производственного цикла – 1 млрд руб. годового оборота. Таким образом, далеко не каждой компании выгодно иметь в своей структуре производственное подразделение. При больших сериях необходимое производство зачастую организуется в ЮВА. Развитие контрактного производства в России с адаптированными под модель аутсорсинга бизнес-процессами предотвратит отток капитала и будет способствовать улучшению ключевых показателей развития отрасли.
При полноценном взаимодействии контрактный производитель и заказчик становятся именно партнерами по производству конечного продукта. Партнерство подразумевает долгосрочное взаимно обязывающее сотрудничество-интеграцию с большим количеством согласованных специфических правил и особенностей взаимодействия, включая согласование и оценку рисков, финансовую ответственность обеих сторон в случае форс-мажоров и т.д.
Для каждого предприятия концентрация на собственных ключевых компетенциях и работа на своем основном рынке, безусловно, может привести к усилению позиций как отдельной компании, так и отрасли в целом.
Контрактные разработчики и дизайн-центры: особенности бизнес-моделей, возможные конфликты
Дизайн-центры электроники (EDH, electronics design house) – одна из самостоятельных бизнес-моделей в отрасли. Они, как и контрактные разработчики (OED, original equipment designer), готовят документацию для серийного производства готового продукта, а затем передают в собственность клиента согласованный объем прав на разработку.
Однако наряду с этим дизайн-центры инвестируют собственные средства в создание аппаратных и программных платформ, в разработку и внедрение новых технологий, а также в другие нематериальные активы, которые потом они предоставляют своим клиентам на различных условиях, от лицензирования до полной продажи.
Дизайн-центры электроники используют гибкие схемы сотрудничества с клиентами, встраиваются в отраслевые экосистемы. Для них кооперация в отрасли на порядок важнее, чем для компаний, которые оказывают аутсорсинговые услуги.
Совмещение собственных и заказных разработок, с одной стороны, придает устойчивость дизайн-центрам, с другой, может вызвать конфликт интересов между компанией, ее клиентами и партнерами. Вот один из типичных примеров: дизайн-центр продает ограниченную лицензию на готовую программную платформу клиенту А, который формулирует свои требования по доработке платформы и способствует ее развитию в качестве конкурентоспособного рыночного продукта. Затем клиент Б просит дизайн-центр продать ему лицензию на эту расширенную и доработанную версию, что дает ему конкурентное преимущество в скорости выхода на рынок с таким же или лучшим устройством, которое будет конкурировать с продуктом клиента А.
Дизайн-центр должен чутко относиться к подобным ситуациям и принимать правильные решения. В данном примере можно рассматривать несколько вариантов:
·  отказать клиенту Б, чтобы сохранить свою репутацию и хорошие отношения с клиентом А;
·  продать новую лицензию дороже, чтобы создать дополнительный входной барьер на рынок для клиента Б;
·  предложить клиенту Б создание другой аналогичной платформы, с использованием навыков работы с клиентом А.
Подобные ситуации возникают часто и решаются в зависимости от ситуации. Приходится учитывать множество факторов: стратегические и тактические планы, финансовое состояние компании, текущие отношения с клиентами и партнерами, политику в области маркетинга и технологий, текущий уровень загрузки инженеров и т.д.
Если дизайн-центр нацелен на развитие, то его руководству придется решать подобные задачи постоянно: другого выхода просто нет, т.к. компания в отрасли электроники не может расти только за счет аутсорсинга.
Позиционирование дизайн-центра электроники
Позиционирование дизайн-центра может меняться на разных этапах его развития. Так, команда из 10–15 человек может специализироваться на одной инженерной компетенции. С увеличением количества заказчиков и реализованных проектов таких специализаций может стать больше. Это должно влиять на позиционирование.
Есть два варианта роста: либо отказываться от проектов, которые идут вразрез с выбранной специализацией, либо расширять свое позиционирование вместе с новыми услугами в выбранных индустриях. Например, дизайн-центр активно разрабатывал встроенное ПО для микроконтроллеров, а затем сконцентрировался на разработке программ для отрасли автоэлектроники. Таким образом, компании нужно забыть о слове «микроконтроллер» и делать акцент не на технологии, а на индустрии. Или позиционировать себя как разработчика систем высокой надежности для автомобилей.
Еще пример: компания занималась созданием пакетов поддержки аппаратуры для ОС Embedded Linux, а затем, в связи с появлением заказов в сфере телекоммуникации, стала специализироваться на абонентском и головном оборудовании. Соответственно, позиционирование этой компании должно поменяться на отраслевое.
Грамотное позиционирование важно по двум причинам:
·  специализированная компания выглядит предпочтительнее на фоне многопрофильных конкурентов;
·  внутри компании эффективно развиваются только те компетенции, которые связаны с выбранным направлением. Выстраиваются соответствующие процессы. Специалисты не распыляются, они могут планировать свое обучение и развитие.
Другими словами, позиционирование является «стальным стержнем» компании, который удерживает ее в правильном направлении.
Разработка позиционирования – это поиск компромиссов между инженерными компетенциями компании и требованиями рынка. Быстрое развитие отрасли диктует жесткие условия в специализации: сегодня почти невозможно быть специалистом широкого профиля, т.к. для этого придется работать с огромными потоками информации. Дизайн-центры не являются исключением, хотя зачастую они могут эффективно работать сразу в нескольких отраслях, где применяются идентичные технологии в разработке и производстве. Например, такие отрасли как мультимедиа/развлечения, телеком/датаком и автоэлектронику объединяет общая технологическая тенденция – обеспечение эффективной передачи, хранения и обработки возрастающих объемов мультимедийных данных.
Рост и развитие дизайн-центра электроники
 Если дизайн-центр стремится к развитию, он должен быть проактивным: самостоятельно выбирать проекты, клиентов и партнеров в соответствии с собственной стратегией и позиционированием.
Проактивная позиция включает также выбор собственной отраслевой ниши и развитие необходимых компетенций, построение внутренних процессов в компании и развитие маркетинга, выбор проектов с учетом запланированных шагов развития, «воспитание» собственных клиентов, активную кооперацию, открытость и признание своих ошибок, упорство в достижении целей и т.д.
Развитие дизайн-центра невозможно обеспечить исключительно за счет количественного роста, как в аутсорсинговой компании по разработке ПО или электроники. Почему? Ответ заложен в особенностях бизнес-модели дизайн-центра: она комплексная. Дизайн-центр, в отличие от контрактного разработчика, стремится получить большую выработку на одного сотрудника не только за счет аутсорсинга услуг, но и за счет дополнительных активностей:
·  лицензирования;
·  участия в распределении прибыли от продаж продукции своих клиентов;
·  создания технологий, их последующего внедрения и продаж;
·  формирования тиражируемой интеллектуальной собственности (IP);
·  регистрации патентов на разработки, которые сделаны за счет собственных и привлеченных инвестиций.
Соответственно, развитие дизайн-центра основано не на росте количества инженеров, а на грамотном приложении усилий каждого сотрудника в определенной области. В основе развития – стратегические цели, а рост численности персонала нужен лишь для выполнения крупных проектов, чаще всего отраслевых.
Как было сказано выше, проактивная позиция дизайн-центра предполагает ответственное отношение к выбору клиентов. Клиенты должны быть ориентированы на результат и коммерческий успех. Работая с такими партнерами, компания может учиться, развиваться и в итоге сама достигнет успеха.
Роль дизайн-центров в отрасли электроники
У дизайн-центров есть серьезные перспективы в отрасли, их бизнес-модель доказала свою состоятельность. Независимые дизайн-центры работают во многих станах мира, решают разные задачи для игроков рынка. Для чип-вендоров это технологические партнеры, которые внедряют их чипы в свои устройства, помогают отладить ПО и создать новые продукты. Они создают также комплекты разработчиков, OEM-модули, референс-дизайны,  входят в экосистемы по развитию компонентной базы и обеспечивают обратную связь с чип-вендорами для дальнейшего совершенствования их компонентов.
Для производителей продукции дизайн-центры создают решения «под ключ» –новые продукты на основе технологий, которыми не обладает сам производитель. Чаще всего очередной скачок в технологиях производитель делает именно за счет специализированного дизайн-центра.
Для стартапов и их инвесторов дизайн-центры создают электронные устройства, производят прототипы, а также консультируют по вопросам технической реализуемости различных решений. Для других рыночных игроков дизайн-центры электроники (EDH) также играют определенную роль:
·  контрактный производитель выпускает изделия, разработанные с участием EDH;
·  дистрибьюторы поставляют компоненты клиентам EDH;
·  фаблесс-компании в момент коммерциализации чипа так или иначе сталкиваются с работой EDH и т.д.
У дизайн-центров есть в отрасли своя ниша, так что эта бизнес-модель будет востребована игроками рынка, будет развиваться и претерпевать изменения.
Перспективы дизайн-центров в России и за рубежом
Нужно понимать, что дизайн-центр будет востребован в определенных регионах в зависимости от его позиционирования. Например, услуги по аутсорсингу разработки встроенного ПО очень востребованы в странах, где расценки местных специалистов относительно выше, например, в Израиле, США, Германии.
Лицензии на технологии или программные платформы будут покупаться в тех регионах, где эти разработки применяются на развивающемся рынке. Мы это наблюдаем на примере распространения цифрового ТВ. Европа вместе с Россией догоняют США, за ними следуют развивающиеся страны (например, африканский регион). Соответственно, можно проанализировать, где и когда будут востребованы те или иные лицензии. Если у дизайн-центра развита сеть представительств в разных точках мира, а также должное внимание уделяется рыночным исследованиям, то он станет успешным в этой нише.
Безусловно, дизайн-центры сегодня востребованы в России, более того, наблюдается дефицит таких компаний. Это связано с длительностью периода, когда страна теряла инженерные кадры (последние 15–20 лет). Известно, что возраст большинства специалистов в отрасли – либо больше 60, либо меньше 40 лет, т.к. с 90-х гг. на постсоветском пространстве были серьезные проблемы с подготовкой кадров и происходил отток специалистов за рубеж. Сегодня не только частные российские компании, но и государственный сектор готовы выйти на инновационные рельсы – для этого есть и желание, и возможности.
Сотрудничество специалистов в области разработки электроники и чип-вендоров
Рассмотренные выше бизнес-модели эффективно работают в отдельных случаях, когда на основе кооперации создается инновационный продукт для существующего сегмента рынка. Но есть определенные проблемы: при создании конкурентоспособного продукта основными являются бизнес-задачи, а за скобками остается вопрос развития электроники на уровне отрасли, т.е. все понятно при взаимодействии дизайн-центра, продуктовой компании (OEM) и контрактного производителя (EMS), но возникают проблемы при взаимодействии с российским чип-вендором.
Зачем нужен дорогой и неконкурентоспособный чип? Использование «сырых» чипов российской разработки – это огромные риски для бизнеса. Поэтому для создания потребительской электроники, как правило, на этапе технического проектирования выбирают импортные чипы. Конечно же, мотивы выбора иностранных микросхем понятны: широчайшая номенклатура, многочисленные дилеры, техническая поддержка, подробные спецификации, низкие цены за счет большой серийности и т.д. Продукты для рынка необходимо создавать уже сегодня, а использование российских чипов связано с серьезными рисками.
Проблема отсутствия взаимодействия российских чип-вендоров и российских разработчиков электроники является системной. С одной стороны, барьеры выстраиваются разработчиками электроники – даже если чип-дизайнеры разработали хорошую микросхему, то ее применение блокируется их коллегами – инженерами-разработчиками электроники – под любым формальным предлогом. С другой стороны, барьеры создаются разработчиками микросхем, которые недостаточно ориентированы на рынок. Зачастую они создают микросхемы только для отчетности по ОКР, на их базе невозможно сделать конкурентоспособный продукт.
Сегодня сложилась такая ситуация: занимаясь ОКР по созданию какого-либо продукта для широкого рынка, невозможно получить результат с использованием модели взаимодействия только российских предприятий.
В качестве основных рабочих моделей по созданию конкурентоспособной продукции можно рассматривать следующие варианты:
·  российская фаблесс-компания + западная фабрика;
·  западный чип-вендор + российская фабрика;
·  западный производитель потребительской электроники + российская EMS-компания.
Тем не менее, развитие отрасли в целом возможно тогда, когда разработка электроники и элементной базы проводятся в тесном сотрудничестве специалистов обоих лагерей, и когда формирование такого взаимодействия – в т.ч. и государственная задача. Бизнес сможет организоваться и самостоятельно, при правильной ориентации на рынок, но разрыв в отрасли необходимо увидеть и постепенно уменьшать уже с государственной поддержкой.
Сначала сотрудничество чип-вендоров с разработчиками электроники не будет приносить ощутимой пользы, но со временем можно получить отлаженную систему взаимодействия. Этого можно достичь, занимаясь прикладными НИР с госфинансированием для квалифицированных дизайн-центров, в рамках которых обязательно использование российской микроэлектроники. По результатам работы необходима обратная связь и требования по доработке микроэлектронных компонентов. Таким образом, дизайн-центры (помимо обязательных работ по созданию конкурентных продуктов на западных чипах) начнут взаимодействовать с российскими разработчиками микроэлектроники в рамках исследовательской деятельности, что обеспечит развитие микроэлектроники с ориентацией на реальный рынок и устранит существующие барьеры между предприятиями.
Ориентация на рынки
Однако даже рассмотренный пример не убеждает в том, что государственное финансирование и поддержка предприятий отрасли всегда эффективны. Финансирование российских разработчиков и производителей растет, но их продукция остается неконкурентоспособной. Деньги – не единственный фактор, от которого зависит будущее отрасли. При всей важности государственного заказа развитие рынка электроники невозможно без коммерциализации выпускаемой продукции.
Даже в проекте «Стратегии развития электронной отрасли России до 2025 г.», который очень хорошо описывает ситуацию в отрасли и определяет цели и основные задачи ее развития, на первых этапах не просматривается ориентации на зарубежные рынки – это планируется лишь в долгосрочной перспективе. В ближайшие годы предлагается сценарий по повышению доли отечественной электроники на российском рынке. В такой динамично развивающейся области создание современных продуктов возможно только с ориентацией в т.ч. на зарубежные рынки и в тесном взаимодействии с зарубежными компаниями. Только так можно создать продукт, который будет соответствовать современным требованиям с учетом лучших мировых практик разработки электроники. Например, если при создании концепции продукта учитываются требования зарубежного рынка, то, скорее всего, продукт будет востребован и на отечественном рынке, и при экспорте.
Несмотря на ощутимый прирост объемов финансирования в последние годы (см. рис. 4), созданная аппаратура оказалась неконкурентоспособной. Одной из причин могло быть то, что в рамках НИОКР по ФЦП «Развитие ЭКБ» проводилось недостаточно работы с потенциальными потребителями разработок.

Следует отметить также, что компании, получившие государственное финансирование, действуют на рынке с искусственно ограниченной конкуренцией. При работе в рамках целевых программ некоторые компании теряют мобильность и ощущение рынка, а возвращаться на реальный рынок им крайне сложно. Не отрицая значимости государственной поддержки, компании должны работать на высококонкурентных рынках, придерживаясь своих целей и стратегии. В таких условиях они будут вынуждены эффективно выстраивать свои бизнес-процессы, повышать производительность труда и обеспечивать должную отдачу от инвестиций.
Системные НИОКР
Рассмотрев бизнес-модели и определив существующие проблемы, можем сказать, что одним из путей достижения должного уровня конкурентоспособности потребительской электроники и развития всей отрасли может стать организация системы взаимодействия компетентных предприятий, которые объединены общими целями. Наладить такую схему взаимодействия можно в рамках системных НИОКР, результатом которых должны стать серийно выпускаемые продукты, востребованные зарубежным и отечественным рынками. Системные НИОКР должны проводиться для ряда предприятий с определением их роли и задач.
Системные НИОКР могут быть основой целевых программ создания кластеров (госфинансирование, описание проектов, участников и т.д.), поэтому должна быть разработана система количественно-качественных критериев оценки таких программ. К сожалению, в России до сих пор НИОКР оценивают только рублями. Распределение добавленной стоимости в продукте показано на рисунке 5.

Для организации системных НИОКР можно определить ряд основных задач:
·   разработка и запуск в производство ряда ключевых СнК для потребительской электроники;
·   разработка и запуск в производство потребительской электроники;
·   продвижение на рынках, создание разветвленной сети техподдержки и сервисных служб.
Между этими тремя задачами видна явная взаимосвязь: не завершив работы по первой задаче, невозможно перейти ко второй. Но, если не пытаться наладить работу дизайн-центров электроники, контрактных производителей и их взаимодействие с дистрибьюторами уже сегодня, то завтра могут появиться неразрешимые проблемы. К примеру, современные темпы развития электроники в мире диктуют максимальный срок разработки нового продукта потребительской электроники –1?1,5 года, иначе применяемые технологии, заложенные при разработке, могут оказаться неактуальными к моменту выпуска продукта. При неодновременном развитии всех предприятий на всех уровнях может стать невозможным оперативное освоение новых технологий, что приведет к затягиванию сроков. Исходя из этого, предлагается поэтапное развитие, принципы которого изложены в таблице 2.

 

Числен-ность населе-
ния,
млн чел.

Объем ВВП, млрд долл.

Объем произ-водства
ЭП,
млрд долл.

Объем
внутрен
него
рынка
‘лектро-
ники,
млрд долл.

Доля
нацио-нальной продук-
ции на
рынке электро-
ники, %

Объем экспорта
 ЭП,
млрд долл.

Доля
нацио-
нальной продук-
ции на мировом рынке электроники, млрд долл.

Число компаний в ЭП

Число занятых в ЭП,
тыс. человек

Средняя выработка на человека в год,
тыс. долл.

Россия

142

2260

9

44

20

0,4

0,05

2500

360

25

США

307

154264

492

509

42

190

20

19150

1224

402

Китай

1334

7916

254

145

48

148

13

13000

2555

99

Япония

128

4354

289

196

54

148

8

7750

746

387

Германия

82

2910

164

130

39

50

3

4000

444

369

Ю. Корея

49

1342

145

35

64

109

7

1550

410

355

Тайвань

23

711

98

12

44

44

5

3750

332

297

Бразилия

191

1981

56

63

61

9

3

650

162

346

Венгрия

10

156

20

5

36

19

1

600

114

175

Израиль

7

202

14

7

38

10

1

800

77

194

Источник: «Стратегия развития электронной отрасли России до 2025 г.», АПЭАП, 2009 г.

Заключение
Основная идея статьи: для развития отрасли необходимо стимулировать взаимодействие предприятий. По отдельности уже существуют эффективно работающие компании, как сервисные (EMS, design house), так и продуктовые (OEM). Вторые встречаются реже, т.к. правильная ориентация на рынок конечного потребителя и выстраивание процессов создания продукта – сложная задача, которой можно посвятить отдельную статью.
Сегодня не все шаги по развитию отрасли, которые предпринимает государство, приносят ощутимую пользу. Зачастую, получая финансирование, компании перестают к чему-то стремиться. Мотивация таких компаний и их сотрудников – более низкая, а нацеленность на результат – очень размытая. Реальную инновационную экономику могут создать компании, которые существуют на высококонкурентных рынках. Причем для развития таких компаний зачастую лучше искать стратегических инвесторов, чем получать помощь от государства. А вот налаживание взаимодействия, например, между рынком российских полупроводников и рынком российской электроники – это уже вопрос скорее не бизнеса, а государства, которое заинтересовано в системном развитии отрасли.
www.elcomdesign.ru/market/19.04.2013

 


Консультации

Отдел перспективного маркетинга:
Тел.                       + 375 17 398 1054
Email: markov@bms.by
ICQ: 623636020
Бюро рекламы научно-технического отдела
Тел.                       + 375 17 212 3230
Факс:                     + 375 17 398 2181


Home Map

Back

Contact

Engl Russ

© Reseach & Design Center 2014